Caso de éxito
Seis de cada diez euros en productos que no salían del almacén
Ecommerce B2B de equipamiento industrial con catálogo amplio · Cuando la tienda dice que sí y el almacén dice que en veinte días
Anunciar un producto que no se puede enviar cuesta exactamente lo mismo que anunciar uno que sí. Google no cobra menos por ello.
Durante diez meses, esta tienda invirtió 50.716,60 € de publicidad que pudimos seguir producto a producto. De esa cantidad, 31.448,07 € —el 62%— acabaron en artículos que hoy no tienen existencias o tienen menos de la mitad de sus variantes disponibles.
Y el catálogo no mentía.
Todos esos productos se podían comprar. La ficha estaba publicada, el botón funcionaba, el pedido entraba sin un solo error. El detalle era otro: la entrega tardaba una mediana de veinte días. Me explico 🙂
Comencemos:
62%
del presupuesto de producto, en artículos sin stock
16.530 €
invertidos en productos que no vendieron ni una unidad
1,73 vs 0,30
ROAS con stock frente a ROAS bajo pedido
3,9 veces
menos conversión sin stock, también sin publicidad
1. El punto de partida: un catálogo que decía que sí a casi todo
La tienda tenía 2.427 productos publicados y 14.152 variantes entre ellos. Al bajar al detalle de cada variante, la foto era esta:
- 2.722 variantes con unidades en almacén. El 19,2% del catálogo. Envío inmediato.
- 10.321 variantes sin stock pero comprables. El 72,9%. El cliente paga y espera.
- 1.109 variantes ni con stock ni comprables. El 7,8%. La ficha existe, la venta no.
Fíjese en el segundo grupo, porque es donde estaba todo el dinero. Siete de cada diez variantes del catálogo aceptaban pedido sin tener nada en el almacén.
Eso, sobre el papel, es una ventaja competitiva. Un catálogo profundo sin inmovilizado.
Sobre el terreno resultó ser otra cosa.
Y no era un problema pequeño: de las 436.959 visitas que recibieron las fichas de producto en el periodo, 173.663 —el 39,7%— fueron a productos sin una sola variante disponible. Cuatro de cada diez visitas a una ficha acababan en algo que no estaba. Es la primera cifra que pedimos en cualquier proyecto de consultoría ecommerce: no cuánta gente entra en la tienda, sino a cuántos productos disponibles entra.
Es la carta de un restaurante de catorce páginas en la que el camarero le va diciendo, plato a plato, que eso hoy no hay. Al tercero, usted ya no pregunta: se levanta.
2. El hallazgo: poder pedirlo no es poder venderlo
Aquí conviene separar dos cosas que casi todo el mundo mezcla, sin juntar churras con merinas: que un producto se pueda comprar y que un producto se pueda enviar. La tienda había resuelto la primera de forma impecable. La segunda, no.
¿Y cuánto cuesta esa diferencia? Se puede poner en euros.
En los cinco últimos meses del periodo analizado, el retorno de la inversión de los productos con existencias fue de 1,73. El de los productos sin existencias que sí se podían pedir, con fecha de entrega y todo, fue de 0,30.
Casi lo mismo que rinden los productos que directamente no se pueden comprar.
El reparto del gasto por disponibilidad, en los diez meses completos, deja poco margen a la interpretación:
| Estado del producto | Inversión | Sin ninguna venta | % sin venta |
|---|---|---|---|
| Stock completo | 11.295,82 € | 1.444,60 € | 12,8% |
| Stock parcial | 7.972,71 € | 479,46 € | 6,0% |
| Mayoría de variantes sin stock | 8.308,13 € | 2.353,32 € | 28,3% |
| Sin stock, bajo pedido con fecha | 20.384,93 € | 11.964,87 € | 58,7% |
| Sin stock, plazo a consultar | 2.566,82 € | 2.187,10 € | 85,2% |
| Sin stock, no comprable | 188,20 € | 47,97 € | 25,5% |
Léala de arriba abajo y verá la curva. Con el almacén lleno, seis de cada cien euros se van sin venta. Con el almacén vacío pero la ficha activa, casi seis de cada diez.
El grupo «bajo pedido con fecha» se llevaba 40,2% de todo el presupuesto de producto. Era, con diferencia, el mayor destinatario de la inversión. Y el que peor rendía.
Está claro que un catálogo amplio ayuda a captar demanda. Lo que estos números dicen es que captar demanda y atenderla no son la misma línea del presupuesto.
3. La prueba de que el problema no era la publicidad
Llegados a este punto, la explicación cómoda estaba servida: los anuncios se están enseñando a quien no debe. Segmentación, pujas, públicos. Se arregla en Google Ads y a otra cosa.
Por ello hicimos la comprobación que descarta esa hipótesis: medir la conversión canal a canal, incluidos los canales donde no hay ni un euro de publicidad.
| Canal | Conversión con stock | Conversión sin stock |
|---|---|---|
| Pago | 0,80% | 0,15% |
| Orgánico | 1,14% | 0,30% |
| Directo | 4,31% | 1,42% |
| 4,91% | 0,89% | |
| Total | 1,75% | 0,45% |
Mire la fila del tráfico directo. Un usuario que escribe la dirección de la tienda en el navegador, que ya la conoce, que probablemente tenga cuenta abierta y haya comprado antes, convierte tres veces menos cuando el producto no está.
En orgánico, casi cuatro veces menos. Y ahí no hay puja que ajustar.
¿Ve la diferencia? Si el problema fuera a quién se le enseña el anuncio, el tráfico que llega sin anuncio no debería verse afectado. Se ve afectado igual. La disponibilidad no es una variable de la campaña: es una variable del negocio que la campaña se limita a amplificar.
El dato que más me impresionó fue este: hubo un conjunto de productos que reunió 143.151 visitas en diez meses y cero pedidos por cualquier canal. El 69% de esas visitas llegó por vías sin coste publicitario —un 43% de orgánico y un 17% de directo—. La publicidad pagó 16.530,58 € para llevar gente a ese mismo sitio.
He visto muchas cuentas donde el problema estaba en la cuenta. Esta no era una de ellas, y eso solo se ve si la analítica digital y la publicidad se miran en la misma tabla.
4. Cómo se construyó el dato
¿Recuerda cuando revisar la disponibilidad consistía en abrir la ficha y mirar si ponía «disponible»? Ese fue nuestro primer intento, y es donde está el error de método que conviene contar.
La ficha publicada responde a una pregunta binaria: se puede comprar o no se puede comprar. No dice cuántas unidades hay, ni si el producto acepta venta sin existencias, ni cuándo llega. Y en un catálogo donde el 72,9% de las variantes acepta pedido sin tener nada en el almacén, esa pregunta binaria contesta que sí prácticamente siempre.
Por ello el análisis se construyó sobre tres fuentes cruzadas, no sobre la ficha:
- El catálogo completo de la tienda, variante a variante: unidades reales y si cada una admite venta sin existencias. De ahí salen los cuatro estados —con stock, bajo pedido con fecha, plazo a consultar y no comprable— que ordenan todo el análisis.
- La analítica de comportamiento, con las visitas y los pedidos de cada ficha desglosados por canal, para poder mirar la conversión donde no hay inversión.
- La cuenta publicitaria, con el gasto atribuido producto a producto. El 71% del presupuesto de la cuenta pudo asignarse a una ficha concreta; el resto es inventario que no muestra producto y no admite esta lectura.
Una comprobación que me gusta hacer siempre: contrastar el método nuevo contra el viejo. La lectura de fichas daba un 19,4% de variantes con stock y el catálogo dio un 19,2%. Dos caminos distintos, prácticamente el mismo número. Cuando eso pasa, uno puede fiarse del dato grande.
También hay que limpiar. Del cómputo se excluyeron 56 pedidos procedentes de tráfico interno y de entornos de prueba, con casi 50.000 € de ingreso asociado. Quedaron 2.255 pedidos reales. Le recomiendo hacer siempre esa resta antes de calcular cualquier tasa de conversión: es aburrida y cambia el resultado.
¿Cuál es el límite de este análisis?
Que la disponibilidad es una fotografía de un mes concreto y el gasto abarca diez. Cruzar ambos es indicativo, no demostrativo: nadie puede afirmar que en enero se pagara por un producto que en enero estuviera agotado.
Lo digo porque es la objeción correcta y hay que ponerla encima de la mesa antes de que la ponga el cliente.
La respuesta está en mirar el mes más reciente, donde la foto del catálogo y el gasto sí coinciden en el tiempo.
La tendencia no es un ruido. Es una deriva.
5. Lo que hicimos
Cuatro medidas, todas aplicadas sobre la cuenta de Google Ads y sobre la propia tienda, y ninguna de ellas consiste en gastar menos:
- Salida del feed de los productos no servibles. Los artículos sin existencias y sin fecha de entrega comprometida dejan de publicitarse. Son los que peor rendían de todos: un 85,2% de su inversión se iba sin una sola venta.
- Etiquetado del feed por disponibilidad real. Cada producto lleva ahora una etiqueta con su estado de almacén, de modo que la puja puede depender de si el artículo sale hoy o dentro de tres semanas. Sin esa etiqueta, el sistema de pujas trata igual a los dos.
- Reasignación del presupuesto hacia lo que sale del almacén. Los grupos con stock completo y parcial concentraban solo el 38% de la inversión y eran los dos únicos con un desperdicio por debajo del 13%.
- Plazo de entrega visible en la ficha, y revisión de esos plazos con el área de compras. Porque la mitad del problema es de marketing y la otra mitad no lo es. De todas las variantes bajo pedido del catálogo, solo seis llegaban en menos de una semana.
Ese último punto es el que suele costar más en una reunión, y es el que más importa. Un análisis de publicidad que termina en «hay que revisar los plazos de reposición» se sale del perímetro habitual de una agencia.
Nos parece que ahí es justamente donde tiene que terminar.
6. Lo que todavía no sabemos
Las cuatro medidas están en marcha desde hace poco y el resultado no está medido. Escribir aquí una cifra de ahorro sería inventarla, así que no la va a encontrar.
Lo que sí hay es un punto de partida contra el que comparar. Estos son los indicadores que estamos siguiendo, con su valor de arranque:
- Porcentaje del presupuesto de producto en artículos no entregables en siete días: 47,3% en agosto.
- Retorno de la inversión por grupo de disponibilidad: 1,73 con stock frente a 0,30 bajo pedido.
- Inversión sin ninguna venta asociada: 18.477,31 €, el 36,4% de todo lo invertido en producto.
- Conversión de los productos con fecha de entrega publicada, para saber si mostrar el plazo ayuda o espanta.
Y una honestidad que conviene dejar por escrito: excluir del feed un producto que no se puede servir no genera automáticamente una venta en otro. Parte de esos 16.530 € se reinvierte y parte, sencillamente, deja de gastarse. Cuál es cuál lo dirá el trimestre que viene, no yo ahora.
Resumiendo: ¿su presupuesto paga escaparate o paga entregas?
Básicamente, lo que este proyecto enseña es que la disponibilidad de producto no es un asunto de logística que quede lejos del marketing: es la variable que mejor explica el rendimiento de la inversión publicitaria de una tienda con catálogo profundo.
Si mañana entrara en un proyecto de consultoría ecommerce con muchas referencias en catálogo, haría tres cosas antes de mirar una sola puja.
Primero, sacaría la disponibilidad del catálogo y no de la ficha, variante a variante, con las unidades reales delante. Segundo, cruzaría ese estado con el gasto del último mes, no con el del último año, porque la única foto que sirve para decidir hoy es la de hoy. Y tercero, y esto es lo que de verdad zanja la discusión, miraría la conversión en los canales donde no hay publicidad: si el tráfico orgánico y el directo también convierten mal en esos productos, el problema no está en la campaña y no hay optimización que lo arregle.
Sé que revisar catorce mil variantes no suena a trabajo apasionante. Casi ninguna de las decisiones que ahorran dinero lo parece.
Le sugiero empezar por una pregunta sencilla que casi ninguna tienda tiene respondida: de todo lo que anuncia usted hoy, ¿qué porcentaje puede estar en casa de su cliente la semana que viene?
Recuerde, al final todo va de que lo que se anuncia se pueda enviar 😉
